en-S1EP7 Ist das Führung, oder kann das weg? Das Prinzip der maximalen Inkompetenz - Risiko oder Chance?

Das Peter-Prinzip ist ein Konzept der Managementtheorie, das von Dr. Laurence J. Peter in seinem 1969 erschienenen Buch "The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong" vorgeschlagen wurde. Das Prinzip besagt, dass in einer hierarchischen Organisation die Mitarbeiter dazu neigen, auf die Ebene ihrer Inkompetenz aufzusteigen. Mit anderen Worten: Mitarbeiter werden auf der Grundlage ihrer Leistung in ihrer derzeitigen Rolle befördert und nicht auf der Grundlage ihrer Fähigkeit, in der Rolle, in die sie befördert werden, Leistung zu erbringen. Dies führt dazu, dass Personen oft über ihre Fähigkeiten hinaus befördert werden, was zu schlechten Leistungen und Ineffizienz im Unternehmen führt.

Erschwerend kommt noch hinzu, dass Unternehmen, aber natürlich auch Regierungsnahe Organisationen oder NPOs, die Mitarbeiter zwar teils recht intensiv in ihren Hard-Skills ausbilden, selten aber bei Beförderungen Ausbildungen im Bereich Leadership absolviert werden.
Das "höchste der Gefühle" ist dann oft eine interne "Management Academy" - bei der in vielen Fällen dann aber erst recht Management-Fähigkeiten ausgebaut werden, aber Führung & Leadership, wenn überhaupt, in einer Fußnote vorkommen.

Das Peter-Prinzip kann eine Reihe negativer Folgen für Organisationen haben. So kann es beispielsweise zu einem Mangel an qualifizierten Mitarbeitern in Schlüsselpositionen sowie zu einem Mangel an Motivation und Engagement bei den Mitarbeitern führen, die in ihren Aufgaben nicht gefordert werden. Außerdem kann es zu einer hohen Fluktuationsrate kommen, da Mitarbeiter, die in ihren Aufgaben nicht gut sind, das Unternehmen verlassen wollen.

"Work is accomplished by those employees who have not yet reached their level of incompetence."
― Laurence J. Peter ―

Wir können aber auch festhalten, dass das Peter-Prinzip keine allgemeingültige Wahrheit ist und dass es Möglichkeiten gibt, seine negativen Auswirkungen zu vermeiden.

Eine Möglichkeit, die allerdings selten genutzt wird, ist die Entschleunigung des Systems bei diesen Beförderungssituationen.
Eine Beförderung eines Mitarbeiters in eine Position, in der er sich noch entwickeln muss ist als Projekt zu verstehen, und müsste auch als solches geplant werden! 

Ein grober Projektablauf könnte wie folgt aussehen:

• Identifizieren Sie den Mitarbeiter, der befördert werden soll, und die neue Position, die er besetzen wird.
• Beurteilen Sie die derzeitigen Fähigkeiten und Fertigkeiten des Mitarbeiters sowie sein Wachstums- und Entwicklungspotenzial in der neuen Position. Ein hervorragendes Instrument hierfür ist eine Kombination aus Personalportfolio und Rollenbeschreibung mittels einer RACI-Matrix.
• Ermitteln Sie den Schulungs- oder Entwicklungsbedarf des Mitarbeiters, damit er in der neuen Position erfolgreich sein kann. Dies kann eine formale Ausbildung oder ein Training am Arbeitsplatz beinhalten.
• Bestimmen Sie einen Mentor oder Coach für den Mitarbeiter, der ihn anleiten, unterstützen und langfristig entwickeln kann. Nicht vergessen: Mitarbeiterentwicklung ist ein Marathon und kein 100m-Sprint.
• Entwickeln Sie einen Plan für die Besetzung der aktuellen Position des Mitarbeiters. Dies kann interne Beförderungen, externe Einstellungen oder eine Kombination aus beidem beinhalten.
• Kommunizieren Sie die Veränderungen VORAB mit dem Rest des Teams und der Organisation und gehen Sie auf mögliche Widerstände gegen die Veränderung ein.
• Implementieren Sie die Veränderungen, einschließlich der Aus- und Weiterbildung des Mitarbeiters und der Besetzung seiner aktuellen Position.
• Überwachen Sie den Fortschritt und die Leistung des Mitarbeiters in der neuen Rolle und bieten Sie ihm laufende Unterstützung und Feedback.
• Überprüfen und bewerten Sie den Erfolg des Beförderungs- und Nachfolgeplans und nehmen Sie gegebenenfalls Anpassungen für künftige Beförderungen vor.

In diesen Situationen ist es wichtiger als sonst, in der Kommunikation eher progressiv als konservativ aufzutreten - verhindern Sie Flurfunk mit allen Mitteln, dieser vergiftet Beförderungs- und Entwicklungspläne an der Wurzel und ist später schwer einzufangen.

Eine langfristigere Möglichkeit ist die Anwendung eines umfassenderen und ganzheitlicheren Ansatzes für das Leistungsmanagement, bei dem Faktoren wie das Potenzial, die Werte und die zwischenmenschlichen Fähigkeiten eines Mitarbeiters bei Beförderungsentscheidungen ebenfalls berücksichtigt werden. Dieser Ansatz bedeutet aber auch, dass man Mitarbeiter teils lange bevor sie Leadership-Skills benötigen ausbildet - ein gewisses Maß an Leerkilometern geht man hier als Unternehmen.

Das Peter-Prinzip kann auch einige positive Auswirkungen auf eine Organisation haben. Ein potenzieller Vorteil besteht darin, dass es die Mitarbeiter dazu motivieren kann, in ihren derzeitigen Funktionen härter zu arbeiten und bessere Leistungen zu erbringen, um befördert zu werden. Dies kann zu einer höheren Produktivität und einer insgesamt besseren Leistung führen.

Darüber hinaus kann alleine das Bewusstsein über das Peter-Prinzip auch dazu dienen, Leistungsprobleme innerhalb einer Organisation frühzeitig zu erkennen und zu beheben. Wenn Manager erkennen, dass Mitarbeiter in Positionen befördert werden, in denen sie inkompetent sind, können sie Maßnahmen ergreifen, um zusätzliche Schulungen und Ressourcen bereitzustellen, die diesen Mitarbeitern helfen, ihre Leistung zu verbessern.

Ein weiterer positiver Aspekt des Peter-Prinzips ist, dass es dazu beitragen kann, ein Gefühl der Weiterentwicklung und des Aufstiegs innerhalb einer Organisation zu schaffen. Indem es den Mitarbeitern Aufstiegsmöglichkeiten bietet, kann es dazu beitragen, eine Kultur des Ehrgeizes und der Motivation zu schaffen.

Schließlich kann das Peter-Prinzip auch als natürlicher Weg gesehen werden, die fähigsten Mitarbeiter innerhalb einer Organisation zu identifizieren und zu fördern, da diese mit größerer Wahrscheinlichkeit befördert werden.
Genau hier gilt es aber, eine Unterscheidung zwischen fachlichen Kompetenzen (Expertise) und Führungskompetenzen (Leadership) zu schaffen, und eigene Entscheidungen durchaus mehrfach zu hinterfragen!

Es sei darauf hingewiesen, dass viele dieser potenziellen Vorteile durch die Umsetzung eines umfassenderen und ganzheitlicheren Ansatzes für das Leistungsmanagement erreicht werden können, bei dem Faktoren wie das Potenzial, die Werte und die zwischenmenschlichen Fähigkeiten eines Mitarbeiters bei Beförderungsentscheidungen berücksichtigt werden, anstatt sich nur auf die bisherige Leistung zu verlassen.

Ein erhebliches Zusatzrisiko ist die Kombination aus dem Peters-Prinzip und dem "Dunning-Kruger-Effekt".

Der Dunning-Kruger-Effekt und das Peter-Prinzip beziehen sich beide auf das Konzept des übermäßigen Vertrauens in die eigenen Fähigkeiten. Der Dunning-Kruger-Effekt bezieht sich auf Personen, die ihre Fähigkeiten aufgrund mangelnder Kenntnisse oder mangelnden Verständnisses überschätzen, während sich das Peter-Prinzip auf die negativen Folgen der Beförderung von Personen auf der Grundlage ihrer derzeitigen Leistung und nicht ihrer Fähigkeit, die ihnen zugedachte Rolle zu erfüllen, konzentriert.

Beides zusammen kann zu einer gefährlichen Situation führen, in der Personen, die nicht qualifiziert oder fähig sind, eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen, in höhere Positionen befördert werden, was dazu führt, dass sie ihre Fähigkeiten überschätzen und schlechte Entscheidungen treffen. Dies kann zu einem Mangel an qualifizierten Personen in Schlüsselpositionen und zu Ineffizienzen in der Organisation führen.

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